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油漆代理不能把品牌的推广成功归于自身


2015-12-30 09:22:06   来源:钻石漆   点击:
  从当今的油漆市场营销模式来看,油漆生产企业和油漆代理商两者是一个结合紧密又相互独立的整体,不过有部分成功的代理商觉得是自己把油漆品牌之名做起来的。但这个认识有着很明显的局限性,代理商是把销售的有限成功当作管理的成功了。

  在实际经营的过程中,油漆代理商往往会忽视对问题的探索,因为他们是成功者,代理商会把某一方面的成功或是某阶段的成功,看作自己全面的成功或长期的成功。成功的人容易从自信到固执,成功能掩盖人的缺点。

  有某油漆代理商的经历如下:该代理商原来在县城开小店,后来开批发部,然后做某油漆品牌的全县代理,生意在县城算得上小有成功。代理商的头脑很灵活,有想法、有冲劲。其在县城做大以后,就开始到所在的地级市发展,成立商贸公司,代理了两个知名油漆品牌。但是他仍然按照县城的思路给业务员订提成;他想找个职业经理人,但只要年薪超过十万他都放弃了,最后招了一批“试试看”的业务员和一个要求很低的业务经理;在制定产品价格体系的时候,他仍然按照县城时“薄利多销”的思维,把价格定得很低。

  该代理商的想法是:我的品牌好,我卖产品卖了这么多年,什么销售我不懂?就这十来个人我难道管不好?但是一年下来结果却很惨淡:产品不死不活,业务人员换了大半,财务和库管因为是亲戚还在坚持上班,但账目和货物很混乱,这是什么原因造成的呢?首先,.业务人员因为提成少,工作积极性不高;其次作为油漆代理商,他薄利多销的定价策略,让各渠道环节利润很低,缺乏销售积极性;自己县里市里两头跑,精力还不够专注。时间长了,有的业务员因为薪水少,开始倒货,又被厂家处罚。几年过后,营销团队没建起来、网络没起来,业务规模也没上去。

  其实,这个油漆代理在两个问题上犯了错误:团队薪资和激励机制设计,以及产品价格体系设计。这其实是营销管理问题。很多代理商在发展的初级阶段,遇到的都是营销问题,只要产品销好了,也就赚钱了。但业务多了、团队大了,公司面临的问题从“营销问题”变成“营销管理问题”。但很多代理商以“销售做得好”,推导自己“管理也做得好”。商贸公司发展越大,管理相对营销所占的权重就越大,小胜(生存)靠销售,大胜(发展)还要靠管理。销售是阶段性的,可以有起有落;但管理是长期的,起伏更可怕。很多代理商认为管理是解决跑冒滴漏的问题,其实在复杂的局面下,管理是解决工作效率问题,解决人员的积极性问题,也是从体系上解决销售问题。

  油漆代理不能简单的把销量成绩当作品牌运作能力,在“能够成功运作品牌”思想指导下,有很多代理商会做出创新性突破,比如轻易地代理高利润但没品牌力的产品,轻易地去贴牌开发产品,轻易地去上游收购生产企业,这些代理商虽然偶尔有成功的,但失败者更多。所以说,代理商要认清自己的能力所在,不能盲目的以为自己能力足以应付一切。

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